Sie prüfen alles: Bilanzen, Verträge, Steuern, Markt, Personal. Vielleicht gibt es sogar eine IT-Due-Diligence, die Server, Lizenzen und Sicherheitslücken auflistet. Aber eine Frage bleibt offen: Hält das digitale Rückgrat dieses Unternehmens das aus, was Sie damit vorhaben?
Wenn Sie integrieren wollen: Können die Systeme zusammensprechen? Passen dieDatenstrukturen? Oder kosten die Migrationen, die in Ihrer Kalkulation mit 150.000 Eurostehen, am Ende 800.000 — weil die Stammdaten inkompatibel sind und die Geschäftslogikin Freitextfeldern steckt?
Wenn Sie skalieren wollen: Hält die Architektur die doppelte Last? Oder brechen dieWorkarounds unter dem Wachstum zusammen?
Wenn Sie die Nachfolge übernehmen: Was geht mit dem Vorgänger aus der Tür? WelchesWissen existiert nur in seinem Kopf?
Software wird abgekündigt. Verträge verändern sich, Dienste blockieren — durch fehlerhafte Updates, Herstellerentscheidungen oder Prozess-Abhängigkeiten, die niemand kartiert hat. Die klassische IT-Prüfung bewertet, ob die Technik heute funktioniert. Aber Sie kaufen die Zukunft.
Hält das digitale Rückgrat Ihre Pläne aus?
Die digitale Lieferkette muss Ihr Vorhaben tragen
Jeder Kauf verfolgt ein Ziel. Die digitale Lieferkette muss es mittragen:
Horizontale Integration — Wettbewerber übernehmen, Systeme zusammenführen.
Vertikale Integration — Lieferant oder Abnehmer eingliedern, Wertschöpfungskette verbinden.
Skalierung — Kapazitäten erweitern, Prozesse vervielfachen.
Nachfolge — Betrieb weiterführen, modernisieren, neu ausrichten.
Jedes dieser Vorhaben setzt voraus, dass Systeme integrierbar, Daten portierbar und Prozesse steuerbar sind. Allein Migrationen — fast immer Teil des Plans — kosten regelmäßig ein Vielfaches der ursprünglichen Schätzung. In Zeit und in Geld. Ein neutraler Blick auf die digitale Wertschöpfung vor der Unterschrift senkt diese Risiken erheblich.
Drei Fragen, die Ihr Datenraum offen lässt
Souveränität Wenn Sie morgen den Software-Anbieter wechseln müssen — weil er die Preise verdoppelt, aufgekauft wird oder den Dienst einstellt — können Sie das überhaupt? Existieren realistische Alternativsysteme für einen Plan B?
Resilienz Betriebsunterbrechung kennen Sie. Hochwasser, Zulieferer fällt aus. Dasselbe passiert digital, wenn Software ausfällt, abgekündigt wird oder der Anbieter verschwindet. Nur dass es dafür selten eine Versicherung gibt.
Liquidität Was kostet die geplante Veränderung tatsächlich? Und wann kommt sie? Sind Migrationen realistisch kalkuliert, oder steckt der Teufel im Detail? Basiert die Planung auf der Annahme sieht ähnlich genug aus?
Tragfähigkeit jenseits der Bilanz
Ein Jahresabschluss bildet Lizenzkosten ab, aber zeigt weder die Abhängigkeit, die dahinter steht, noch den aufgestauten Investitionsbedarf. Er zeigt Personalkosten, aber verbirgt, dass drei Mitarbeiter das gesamte Systemwissen tragen und ohne dokumentierte Übergabe schwer ersetzbar sind.
Diese Lücke verändert regelmäßig die Ökonomie eines Deals. Beim Kaufpreis, beim Integrationszeitraum und bei erreichbaren Synergien. In der Regel, weil die richtigen Fragen im richtigen Moment fehlten.
Silo-Betrachtungen — Finanzen hier, IT dort, Recht daneben — liefern isolierte Befunde ohne belastbare Einordnung der Wechselwirkungen. Die entscheidende Frage ist eine andere: Passt das, was an Technologie im Unternehmen eingesetzt wird, zu dem, was das Unternehmen tatsächlich braucht — und zu dem, was Sie daraus machen wollen?
In den Deal eingebettet
Meine Arbeit folgt der Transaktion. Ausgangspunkt ist Ihr Investment Case: Was muss funktionieren, damit die Rechnung aufgeht? Daraus entstehen Hypothesen, die im Verlauf der Transaktion gezielt geschärft und geprüft werden.
In der Vorphase ist der Zugang begrenzt. Hier geht es darum, aus dem, was von außen und aus ersten Unterlagen erkennbar ist, die richtigen Fragen zu entwickeln — damit in der vertieften Phase das Budget dort eingesetzt wird, wo es entscheidungsrelevant ist.
Sobald der Zugang zum Unternehmen besteht, arbeite ich vor Ort: Gespräche mit den Menschen, die die Systeme betreiben. Abgleich zwischen Dokumentation und Betriebsrealität. Vertiefung dort, wo Befunde den Investment Case berühren. Die Einordnung ist so formuliert, dass sie für Kaufpreisanpassung, Verhandlung und Integrationsplanung unmittelbar anschlussfähig ist.
Sorgfaltspflicht ab dem ersten Tag
Seit 2021 ist jeder Geschäftsführer gesetzlich verpflichtet, bestandsgefährdende Risiken fortlaufend zu überwachen. Seit November 2025 konkretisiert der IDW S 16, welche Mindestanforderungen ein Frühwarnsystem erfüllen muss, darunter ein Risikoinventar, das alle relevanten Unternehmensbereiche abdeckt. Ein Risikoinventar, das digitale Abhängigkeiten ausspart, ist nach diesem Standard unvollständig.
Wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt auch dessen unbewertete digitale Risiken und haftet ab dem ersten Tag. Eine dokumentierte Risikoabwägung macht den Unterschiedzwischen persönlicher Haftung und Entlastung.
Was für Sie entsteht
Entlang Ihrer wesentlichen Annahmen prüfe ich das digitale Fundament der Wertschöpfung:
Risikolandkarte der digitalen Wertschöpfung — Welche Prozesse hängen an welchen Systemen. Wo liegen relevante Abhängigkeiten. Wo stecken Kosten, die erst bei einer Veränderung sichtbar werden.
Bewertung der Zukunftsfähigkeit — Souveränität, Resilienz, Liquidität — bezogen auf Ihre Pläne.
Handlungsempfehlungen in Ihrem Vorhaben — Was muss vor der Unterschrift geklärt werden? Was muss für die Integration eingeplant werden? Wo liegen realistische Migrationsaufwände?
Haftungsdokumentation — Dokumentierte Risikoabwägung als Nachweis ordentlicher Geschäftsführung.
Drei Phasen, die dem Deal folgen
Phase 1: Desk Review (1–2 Tage)
Bevor Sie Zugang haben. Aus öffentlichen Quellen, Investoren-Unterlagen und ersten Fragen entsteht ein Fragenkatalog: Welche Hypothesen gibt es zur digitalen Substanz? Wo müssen Sie im Datenraum gezielt hinschauen? Welche Fragen sollten Sie dem Verkäufer stellen, die er nicht erwartet?
Phase 2: Fokussierter Check (3–5 Tage)
Zugang zum Datenraum und zum Unternehmen. Gespräche mit den Menschen, die die Systeme betreiben. Abgleich zwischen Dokumentation und Betriebsrealität. Ergebnis: Risikobewertung der digitalen Wertschöpfung, Einordnung der Integrationskosten, Red Flags und Handlungsempfehlungen als Ergänzung für Kaufpreisverhandlung und Integrationsplanung.
Phase 3: Priorisierter Deep Dive (8–15 Tage)
Für komplexe Landschaften mit Produktion, Eigenentwicklung oder customized Software und auch mehreren Standorten. Die Wertschöpfungslandkarte der wesentlichen Prozesse mit digitaler Grundlage, Schnittstellenanalyse, Migrationskostenschätzung und Integrationsfahrplan.
Jede Phase baut auf der vorherigen auf. Sie können nach jeder Phase entscheiden, ob Sie tiefer gehen wollen.
Preise
Desk Review: 3.500–5.000 € zzgl. MwSt.
Fokussierter Check: 8.000–15.000 € zzgl. MwSt.
Deep Dive: 18.000–35.000 € zzgl. MwSt.
Der Aufwand richtet sich nach Komplexität der Systemlandschaft, Anzahl der Standorte und Tiefe der Systemanpassungen. Ein konkretes Angebot erhalten Sie nach einem erstem unverbindlichen Gespräch.
Für M&A- Berater und Transaktionsbegleiter
Sie orchestrieren den Deal. Financial DD, Legal DD, Tax DD, das alles haken Sie ab. Die operative und digitale Dimension fehlt sowohl in den meisten Transaktionen als auch grundlegend im mittleren Mittelstand. Nicht weil sie unwichtig wäre, sondern weil es dafür keinen etablierten Ansprechpartner gibt.
Ich liefere diese Dimension. Eingebettet in Ihre Deal-Timeline, in Ihrer Sprache, anschlussfähig an Ihre Berichte. Ein ergänzender Baustein, der die Transaktion belastbarer macht.
Lernen wir uns kennen, bevor der nächste Deal drängt.
Vorab im ruhigen Moment
Ich biete gerne ein unverbindliches Gespräch an, um sich kennenzulernen und Arbeitsweise, Erwartungen und typische Rahmenbedingungen abzugleichen.
Ideal ist das in einer Phase, in der kein Deal drängt. Wenn es später konkret wird, steigt das Tempo. Dann ist es hilfreich, wenn das Fundament bereits steht und wir direkt in der Sache starten können.